El giro estratégico: cómo EA abandonó la idea del programador estrella por la distribución directa y las utilidades

En los meses posteriores al lanzamiento oficial de productos de Electronic Arts en junio de 1983, el programador Bill Budge permanecía sentado tras una mesa plegable en una tienda de software de un centro comercial, esperando a unos aficionados que nunca llegaron. El fundador Trip Hawkins había creado EA en 1982 con una visión comercial muy concreta: presentar a los desarrolladores de software como estrellas del rock en carátulas al estilo de las portadas de discos de música y en campañas impresas de ámbito nacional. Hawkins y su mano derecha, Bing Gordon, buscaban dirigirse a un público consumidor de 28 años, en lugar del segmento tradicional de 13 años al que apuntaba la industria de los videojuegos. Sin embargo, mientras Budge aguardaba en su desierto estand de firmas de autógrafos, las ventas se situaban muy por debajo de las previsiones, situando a la incipiente empresa al borde de la bancarrota.

El experimento del artista del software

La estrategia inicial de EA se basaba en tratar el código informático como una forma de arte elevado capaz de atraer a compradores de mayor edad y alto poder adquisitivo. A pesar del buen recibimiento de sus primeros títulos, como Pinball Construction Set, Archon y One-on-One, el mercado previsto de consumidores de 28 años no llegó a consolidarse en número suficiente. Durante sus primeros dieciocho meses, EA atravesó serias dificultades financieras debido a la ralentización de las ventas de soporte informático en todo el sector. Las campañas publicitarias que ensalzaban a los programadores habían permitido captar a los mejores talentos, pero no lograron convencer al público general de adquirir juegos basándose únicamente en el reconocimiento del nombre de sus creadores.

Canales directos y sellos afiliados

El punto de inflexión en la estrategia operativa de EA llegó en 1984 con la contratación de Larry Probst como vicepresidente de ventas. Procedente de puestos directivos en Clorox y Johnson & Johnson, Probst abordó la distribución de software como si se tratara de bienes de consumo empaquetados en lugar de arte elevado. En aquel momento, el ecosistema minorista del software estaba controlado en gran medida por SoftSel, una distribuidora central dirigida por Robert Leff. En lugar de depender de SoftSel, Probst creó un equipo de ventas interno dedicado a realizar llamadas comerciales directas a tiendas independientes, ofreciéndoles descuentos para eludir la red de Leff. Una vez consolidada esta vía de distribución directa, EA puso en marcha su programa de sellos afiliados (Affiliated Labels), asumiendo la distribución, el empaquetado y la duplicación de discos para pequeñas editoras independientes a cambio de importantes comisiones.

Reorientación de la estrategia de producto

Evitar a los intermediarios de distribución tradicionales transformó la situación financiera de la compañía. En 1986, Electronic Arts se convirtió en la mayor editora de juegos para ordenador del mundo, generando unos ingresos anuales de 30 millones de dólares. Junto al crecimiento comercial se produjo una reorientación de la estrategia de producto. Al no responder el público adulto en las proporciones previstas, EA abandonó su dependencia de títulos vistosos orientados a la cultura pop y empezó a responder a las demandas del público aficionado ya existente. El gran éxito comercial de 1985, un complejo juego de rol titulado The Bard's Tale, requería unas cien horas para completarse. Su éxito demostró que la verdadera base del mercado de software para ordenadores personales eran los apasionados a la informática de 13 años, y no los adultos ocasionales de 28.

Apuesta por plataformas y desarrollo de utilidades

Más allá de la distribución de software, EA invirtió con firmeza en nuevo soporte informático para construir su infraestructura técnica. A finales de 1984, el director de tecnología Greg Riker obtuvo el prototipo número 12 del Amiga de Commodore. Los ingenieros de EA utilizaron la máquina para desarrollar entornos de programación, especificaciones estándar como el formato de archivo Interchange File Format y herramientas internas de utilidad, entre las que destacó la aplicación gráfica Deluxe Paint, convertida en un recurso imprescindible para la plataforma Amiga. Aunque EA experimentó más adelante con formatos emergentes como el CD-I de Philips antes de congelar el proyecto en 1989, su estrategia multiplataforma resultó muy lucrativa. Para 1989, los ingresos anuales de EA ascendían a 63 millones de dólares en 10 plataformas informáticas a nivel mundial, con el programa de sellos afiliados representando el 45 por ciento de las ventas totales y una filial europea en Langley (Inglaterra) impulsando la expansión internacional.

Hacia 1989, Electronic Arts generaba 63 millones de dólares en ingresos anuales y controlaba más de una cuarta parte del mercado de software para ordenadores personales en Estados Unidos, valorado en 230 millones de dólares. Al alejarse del culto al desarrollador estrella para dominar los canales minoristas directos, la distribución a terceros y las herramientas de utilidad multiplataforma, EA estableció la escala comercial y la infraestructura logística que le permitirían dar el salto a las consolas y dar forma a la industria moderna de edición de videojuegos.

Imagen de portada: ilustración generada con IA; no es una fotografía documental.

Fuente: Whither the Software Artist? (or, How Trip Hawkins Learned to Stop Worrying and Love the Consoles)