09.10.2026 · Signal Titans Editorial
De ciclos de seis semanas a porta-aviões: a mudança operacional de Max Rhodes na Faire
Saiba como Max Rhodes adaptou a estrutura da Faire, passando de sprints de seis semanas na fase seed para revisões semestrais com mais de 1.000 funcionários.
Antes de cofundar a plataforma de atacado online Faire, Max Rhodes atuou como líder de produto na Square, onde trabalhou no Cash App e foi membro fundador do Square Capital. No início de 2017, Rhodes e seus cofundadores ingressaram na turma W17 do programa de aceleração da Y Combinator adotando um modelo operacional ágil. Naqueles dias de fase seed, a startup operava com um ciclo enxuto de desenvolvimento de seis semanas, tomada de decisão centralizada e reuniões diárias com toda a empresa para manter a equipe alinhada aos objetivos de execução imediata.
A era da lancha rápida e os ciclos de seis semanas
Conforme a Faire ganhava tração no mercado, a Y Combinator manteve seu apoio ao incluir a empresa no F18 Growth Program, liderar a rodada de investimento Series B e participar de todas as captações subsequentes, do Series C ao Series G. Essa grande entrada de capital permitiu que a Faire expandisse suas operações. No entanto, o estilo de gestão direta que funcionava para uma equipe em estágio inicial começou a enfrentar limitações operacionais. No começo, Rhodes conduzia pessoalmente reuniões quinzenais de análise de negócios com cada equipe individual de produto. Essa abordagem funcionava perfeitamente enquanto a empresa contava com apenas três equipes, mas o modelo passou a gerar gargalos à medida que o quadro de funcionários cresceu.
A expansão além de 15 equipes e a criação de pilares estratégicos
O ponto de virada operacional ocorreu quando a Faire ultrapassou a marca de 15 equipes distintas. Realizar reuniões quinzenais de revisão de forma individual com cada um desses times tornou-se inviável para a liderança executiva. Para evitar gargalos de gestão sem permitir que o trabalho se fragmentasse em silos isolados, Rhodes reestruturou a organização. A empresa agrupou as equipes individuais de produto em divisões funcionais mais amplas, chamadas de pilares. Em vez de avaliar dezenas de pequenos times separadamente, a diretoria passou a analisar pilares inteiros durante as revisões de negócios quinzenais, equilibrando a visibilidade central com a autonomia das equipes.
Unidades autônomas e horizontes de seis meses
À medida que a Faire crescia para mais de 1.000 funcionários, a organização migrou dos sprints de desenvolvimento de seis semanas para ciclos de planejamento de produtos de seis meses. Para executar projetos ao longo desses horizontes temporais mais extensos, as equipes foram reorganizadas em unidades autossuficientes. Cada unidade foi estruturada com profissionais dedicados das áreas técnica e de go-to-market, focados em impulsionar métricas específicas atreladas aos objetivos prioritários da empresa. Para manter o alinhamento entre essas unidades independentes sem depender de interações constantes, a Faire adotou ferramentas de documentação como Notion e Google Slides, criando um repositório compartilhado de marcos de projeto, roteiros estratégicos e histórico de metas.
Consolidando a cultura por meio do alinhamento institucional
Para manter as equipes descentralizadas alinhadas durante ciclos de planejamento semestrais, Rhodes introduziu documentos estratégicos abrangentes, criados em conjunto com a liderança executiva e atualizados a cada seis meses. A diretoria combinou esses canais de comunicação com mecanismos explícitos projetados para reforçar os valores da empresa. Princípios como "buscar a verdade" e "abraçar a aventura" foram integrados diretamente aos ciclos de avaliação de desempenho. Rhodes institucionalizou esses valores em toda a organização promovendo reconhecimentos semanais para os membros da equipe e estabelecendo premiações trimestrais de valores para homenagear os funcionários que personificavam os princípios operacionais da empresa.
A evolução da Faire de uma startup em estágio seed para uma grande empresa com mais de 1.000 colaboradores exigiu o abandono da microgestão centralizada. Ao implementar horizontes de produto de seis meses, unidades autônomas multifuncionais, revisões estruturadas por pilares e documentação centralizada no Notion e no Google Slides, a empresa estabeleceu uma base operacional sólida, capaz de sustentar o alinhamento estratégico em larga escala.
Ilustração editorial gerada por IA; não é uma fotografia documental.
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