Llamadas en frío, turnos vacíos y primeros principios: cómo Wei Deng creó Clipboard Health

Estando embarazada de siete meses en 2018, Wei Deng se desplazaba en vehículos de Uber entre centros sanitarios, intentando reunirse en persona con los encargados de la programación tras realizar cientos de llamadas en frío al día que terminaban en cuelgues inmediatos. Deng había fundado Clipboard Health con la misión inicial de ayudar a las personas a ascender en la escala socioeconómica, según la plantilla de la empresa en Y Combinator. Alcanzar ese objetivo resultó ser nada sencillo: el negocio pasó por entre seis y ocho giros estratégicos distintos antes de consolidar su modelo operativo principal.

La búsqueda de un modelo sostenible

En un principio, Deng se centró en la financiación alternativa mediante la introducción de acuerdos de ingresos compartidos para ayudar a los estudiantes a cubrir los costes educativos sin recurrir a préstamos bancarios tradicionales. Presentó la noción primero a ingenieros de software, luego se orientó hacia los abogados y más tarde hacia los médicos, sin conseguir apenas tracción comercial con ninguno de estos colectivos. La trayectoria comenzó a cambiar cuando planteó los acuerdos a estudiantes de enfermería. En sus conversaciones con ellos, Deng descubrió que su principal inquietud no era la financiación de la matrícula, sino obtener un empleo estable tras graduarse.

Invertir el paradigma de los turnos

Para abordar esa brecha laboral, Deng reorientó su estrategia a ayudar al personal de enfermería a redactar currículos y conseguir puestos de trabajo, lo que acabó derivando en el lanzamiento de un portal de empleo digital dedicado a la enfermería. Sin embargo, al analizar las ofertas publicadas se hizo evidente una falla operativa en las prácticas tradicionales de selección de personal. Solo las agencias de contratación publicaban anuncios en la plataforma y, tras contratar a enfermeros a tiempo completo, les asignaban cuadrantes mensuales impredecibles: le daban a un profesional un horario para febrero y uno completamente distinto para marzo.

Deng comprendió que obligar a los trabajadores a aceptar compromisos mensuales en constante fluctuación generaba fricciones tanto para el personal sanitario como para los propios centros. En 2018, mucho antes de que la pandemia de COVID-19 alterara las dinámicas laborales, Deng comenzó a llamar directamente a los centros de salud. Propuso un modelo diferente: en lugar de exigir que un solo enfermero se comprometiera a cubrir un bloque mensual entero, Clipboard podría proporcionar varios profesionales flexibles para cubrir turnos individuales vacantes. Los administradores de los centros confirmaron en repetidas ocasiones que la grave escasez de personal hacía que la cobertura de turnos individuales tuviera un valor incalculable.

El avance decisivo en Walnut Creek

A pesar de la demanda por parte de las instalaciones, las agencias de contratación existentes rechazaron el software propuesto por Deng, prefiriendo la gestión con papel y bolígrafo. Dado que los recepcionistas le colgaban el teléfono por costumbre al asumir que buscaba empleo, Deng optó por las visitas de campo. Desplazándose en Uber en su séptimo mes de embarazo, llamó directamente a las puertas para contactar con los responsables de tomar decisiones en los centros.

Su persistencia dio frutos en un centro de Walnut Creek. Una encargada de la programación aceptó probar la plataforma a modo de ensayo y le pidió a Deng que cubriera dos turnos vacantes durante el fin de semana. Deng logró ubicar con éxito a enfermeros en ambos puestos. Impresionado por la ejecución, el centro de Walnut Creek se convirtió en el primer cliente institucional permanente de Clipboard Health, lo que demostró que conectar directamente a trabajadores independientes con vacantes de turnos individuales era un modelo viable.

Práctica iterativa y escalabilidad

El proceso de presentar la idea a posibles inversores planteó otro obstáculo. Deng recibió sesenta negativas de inversores de capital riesgo durante sus rondas de financiación. En lugar de abandonar la propuesta, abordó cada rechazo como una práctica iterativa para perfeccionar su presentación y descubrir necesidades más profundas de los clientes. Esa capacidad de respuesta quedó patente cuando los usuarios empezaron a ofrecer comentarios vehementes, mostrando emociones intensas ante los ajustes de funciones y el acceso a las agendas.

Al sustituir la asignación mensual rígida por un mercado de emparejamiento por turnos, Clipboard Health resolvió una severa limitación laboral tanto para los profesionales de la salud como para los centros sanitarios. Con el tiempo, la empresa creció hasta trabajar con aproximadamente 5000 centros sanitarios y alcanzó una valoración superior a los 1300 millones de dólares. En la actualidad, Deng aplica esta estructura de asignación de turnos a nuevas áreas sanitarias como los servicios odontológicos y de anestesiología, al tiempo que desarrolla herramientas concebidas para anticipar las cambiantes demandas del mercado laboral.

Ilustración editorial generada con IA; no es una fotografía documental.

Fuente: Pivoting to a billion-dollar idea: Lessons from Clipboard Health founder Wei Deng