Appels à froid, gardes manquées et premiers principes : comment Wei Deng a fondé Clipboard Health

En 2018, enceinte de sept mois, Wei Deng enchaînait les courses en Uber entre différents établissements de santé. Elle tentait d'y rencontrer en personne les responsables des plannings administratifs, après avoir passé des centaines d'appels à froid par jour qui se soldaient par des raccrochages immédiats. Deng avait fondé Clipboard Health avec pour mission initiale de favoriser la mobilité socio-économique des individus, selon la fiche de l'entreprise publiée par Y Combinator. Atteindre cet objectif s'est toutefois révélé complexe : la jeune pousse a traversé six à huit pivots différents avant de structurer son modèle opérationnel définitif.

La recherche d'un modèle pérenne

Au départ, Deng s'est concentrée sur le financement alternatif en introduisant des accords de partage de revenus, permettant aux étudiants de financer leurs études sans passer par des prêts bancaires traditionnels. Elle a d'abord présenté le concept à des ingénieurs logiciels, puis l'a adapté pour des avocats, avant d'essayer auprès de médecins, sans véritable traction commerciale. Le parcours a commencé à évoluer lorsqu'elle a proposé ces accords à des étudiants en soins infirmiers. En échangeant avec eux, Deng a découvert que leur principale inquiétude ne portait pas sur le financement de leur formation, mais sur l'obtention d'un emploi stable après leur diplôme.

Inverser le paradigme de la planification

Pour répondre à ce manque de débouchés, Deng a réorienté sa stratégie afin d'aider les infirmiers à rédiger leur curriculum vitae et à décrocher des postes, finissant par lancer un tableau d'offres d'emploi dédié au secteur infirmier. Cependant, l'analyse des annonces a mis en évidence une faille opérationnelle dans les pratiques traditionnelles de recrutement. Seules les agences de placement publiaient des offres sur la plateforme, et après avoir embauché des infirmiers à temps plein, ces agences leur imposaient des plannings mensuels imprévisibles — attribuant par exemple un emploi du temps pour le mois de février et un programme totalement différent pour le mois de mars.

Deng a compris que contraindre les travailleurs à s'adapter à des engagements mensuels en perpétuelle mutation créait des frictions tant pour le personnel soignant que pour les établissements. En 2018, bien avant que la pandémie de COVID-19 ne bouleverse l'organisation du travail, Deng a commencé à contacter directement les structures de santé. Elle leur a proposé un modèle novateur : au lieu de demander à un seul infirmier de s'engager sur un bloc mensuel complet, Clipboard pourrait mettre à disposition plusieurs soignants flexibles pour pourvoir des gardes individuelles vacantes. Les administrateurs d'établissements ont confirmé à maintes reprises que la grave pénurie de personnel rendait la couverture d'une simple garde extrêmement précieuse.

La percée à Walnut Creek

Malgré la demande des établissements, les agences de placement existantes ont rejeté le logiciel proposé par Deng, lui préférant la gestion sur papier. Les réceptionnistes du secrétariat lui raccrochant régulièrement au nez en supposant qu'elle cherchait un emploi, Deng s'est résolue à mener des visites sur le terrain. Se déplaçant en Uber alors qu'elle était enceinte de sept mois, elle a frappé directement aux portes pour joindre les décideurs des structures.

Sa ténacité a fini par porter ses fruits dans un établissement de Walnut Creek. Une responsable de la planification a accepté d'essayer la plateforme à titre d'évaluation, en demandant à Deng de pourvoir deux gardes vacantes durant le week-end. Deng a réussi à placer des infirmiers pour ces deux créneaux. Impressionné par la qualité d'exécution, l'établissement de Walnut Creek est devenu le premier client institutionnel permanent de Clipboard Health, prouvant la viabilité de la mise en relation directe entre travailleurs indépendants et gardes individuelles non pourvues.

Pratique itérative et changement d'échelle

La recherche d'investisseurs a représenté un autre obstacle majeur. Deng a essuyé soixante refus de la part de fonds de capital-risque au cours de ses levées de fonds. Loin de renoncer à son concept, elle a abordé chaque rejet comme un exercice d'entraînement itératif destiné à affiner sa présentation et à mieux cerner les exigences fondamentales des clients. Cette réactivité s'est manifestée lorsque les utilisateurs ont commencé à faire des retours très intenses, exprimant de fortes réactions quant aux ajustements de fonctionnalités et à l'accès aux plannings.

En remplaçant les placements mensuels rigides par une mise en relation à l'échelle de chaque garde, Clipboard Health a résolu une contrainte de main-d'œuvre critique pour les soignants comme pour les établissements. L'entreprise s'est par la suite développée jusqu'à collaborer avec environ 5 000 établissements de santé et à franchir une valorisation de plus de 1,3 milliard de dollars. Aujourd'hui, Deng applique ce modèle de gestion des gardes à de nouvelles spécialités médicales telles que la dentisterie et l'anesthésiologie, tout en concevant des outils destinés à anticiper les évolutions du marché du travail.

Illustration éditoriale générée par IA ; ce n’est pas une photographie documentaire.

Source: Pivoting to a billion-dollar idea: Lessons from Clipboard Health founder Wei Deng